當前關注：地產人當項目總，認知必須提升了

這兩年，行業巨變下，房企從追求規模轉向追求現金流和利潤。這對房企管理帶來的最大變化，就是要求各條職能線都要有經營思維，所有決策都要關注對項目乃至公司的現金流及利潤的影響。

工程環節是項目開發過程中周期最長，且對資金計劃影響非常大一個環節。下文明源君就以工程線為例，談談經營思維影響下的工程管理會有什么變化。

(資料圖片)

工程緊扣營銷

開發節奏服務于現金流

傳統的工程管理，是對進度、質量、安全負責。工程有自己的開發計劃，工程負責供貨，營銷負責賣貨。只要按照既定計劃完成工程量，就算盡職了。

但從經營的角度來看，施工計劃并不同于貨量組織。供貨不僅是把工程量做出來，還要考慮什么時候供，供什么貨，供多少。

以前是工程給什么營銷賣什么，產品好不好賣工程不管。而從經營的角度，供貨需考慮四個原則：供給充足、及時供應、以銷定產、適銷對路，助力營銷夠賣、好賣。

1、為早開盤創造條件

首開是影響現金流回正的關鍵。工程部門既要加快開盤前的施工進度，盡早達到預售條件，也要保證是貨量充足。

各地的達售條件不同，有的是出正負零即可，有的要求主體結構完成三分之一甚至更多。無論是哪一種，對工期影響最大的都是地下工程部分。和地上工程不同的是，地下工程屬于非標部分，工期及成本浮動空間大，在滿足規范和指標要求的情況下，應盡量減少地下面積，優化地下空間結構。

比如，有的項目將首開區放在人防區，而人防區的驗收程序繁復，無疑會拉長開首周期。項目要加快開盤，一來設計工程要前置，二來首開區的地下工程的基礎和結構形式要盡可能簡單。

一言蔽之，工程要為早開盤創造條件。

首先，合理的施工組織，利于施工進度。比如現場的總平規劃要保證現場交通組織和材料運輸順暢；

其次，減少圖紙變更。工程管理前置，尤其要重視審圖，減少開工后的設計變更。

再者，安全管理措施做到位，盡量避免出現大事故。

2、供貨緊跟營銷節奏

某項目的實體樣板房由于一系列的原因，工期嚴重延誤，而項目銷售情況比較好，其中某個戶型都快賣完了，樣板房還沒做好。

這就是典型的工程與營銷脫節。

工程要意識到，節點計劃≠貨量組織。貨量組織要隨著營銷推盤節奏的變化而調整，做到以銷定產，適銷對路。

比如說，定位為快周轉的項目，要創造條件盡快完成達售條件；如果項目滯銷，去化節奏太慢，工程就考慮重新編排施工計劃，放緩進度甚至部分工程暫停，至于哪些暫停，進度放緩到什么程度，都得結合營銷對貨量的需求來定。

又如，項目分批開發，批次間隔根據銷售流速來，既不能斷貨，也不能壓貨太多；同時還需避免大量集中交付，以及交付時圍蔽和道路動線分割，交付區與后續批次施工之間不會相互影響，等等。

降低資金的無效占用和浪費

提高利潤指標達成率

利潤=貨值-成本。

通常情況下，項目到了施工階段其貨值和目標成本已經鎖定。這個階段對利潤指標產生影響的，主要是售價調整、工程造價變化（主要為設計變更、工程簽證）等因素。

1、控制工程款支付節奏，減少資金占用

工程建造過程中，通過形象進度或節點控制工程款的支付進度。

一方面體現在開盤前“以銷定產”，資金集中投放在首開區，其他區域的建設節奏適當放緩，減少資金壓力。

另一方面，制定嚴謹的工程進度，盡可能準確的提報資金計劃。要求總包單位或甲分包單位為資金計劃的準確性承擔責任。

2、減少無效成本，不浪費就是省錢

第一，減少各類變更的發生。

變更是工程建設過程中的不確定性因素，大部分變更每項都可能產生萬元級別的成本支出。頻繁的變更還會打亂資金計劃，影響資金正常規劃使用。

減少變更，重點是工程管理前置，在圖紙會審階段發現圖紙中的缺漏，提前消滅變更潛在風險。建造過程中，提前交底，按圖施工，加強檢查驗收，防止管理疏忽造成不必要簽證。

第二，合理的施工規劃，減少錯漏碰缺。

舉個例子，有些項目在做外圍圍擋時沒考慮到園建建設的用地，到后期做園建的時候不得不拆除重做，仿佛折騰浪費人力物力財力。

有的將臨建建筑（示范區、總包生活區）設置在項目地塊上，后續因為影響到工程進展只能拆掉，既浪費了原有建筑的成本，又增加重建的成本，還耽誤工期。

每一個錯漏疊加起來便造成成本大浪費。

第三，有序的施工節奏，避免不必要的搶工。

工地上的一些搶工并非迫不得已，而是由于缺乏工程進度的節點意識。比如項目建設往往前松后緊，前面進度抓不嚴，到了臨近考核節點時發現時間太緊，只能催促總包加人搶工，產生了不必要的搶工費。

施工階段常見的無效成本浪費

3、學會變通，利用進度款提高生產效率

工程對施工單位最核心的管理手段是工程進度款。付款節奏拿捏得好也能事半功倍。

比如很多項目經常春節前拖欠進度款，嚴重影響總包及勞務的工作熱情。而有的項目則在節前主動支付部分年后的工程款，讓工人開開心心回家過年。由于工期緊張，施工單位和勞務溝通，希望年后搶一下進度。結果工人節后都提前趕回來，工地提前復工把進度搶上去了。

工程不單要做得好

還要讓客戶知道好在哪

前文提到，工程進度緊扣營銷節奏，成本控制主動與項目利潤指標掛鉤，工程管理還有另一個職責即質量管理，明源君認為未來趨勢是客戶導向，以及品牌意識。

直白點說，就是要主動將工程價值點傳遞給客戶。這一點具有短期和長期價值，短期可助力營銷賣房，長期則助力公司樹立形象，提升口碑。

1、通過工地開放、工地直播等形式，助力營銷賣房

工地開放、工地直播等已成為頭部房企的標配。通過展示施工現場工程質量和安全文明施工的良好形象，來獲取客戶對質量的認知和信任，促成客戶購買。

比如碧桂園提出“全天候工地開放”，當樓盤工程進度、技術條件等達到開放條件后，每月1天或半天需舉辦一次全天候工地開放。并且打出“看完工地再買房”的口號，工地開放為項目銷售神助攻。萬科、綠城等也都在很早之前就有邀請客戶走進工地的歷史。

前兩年更是出現了在線工地開放、工地直播更新型玩法。

比如明源君此前分享過的，華潤沈陽的一個項目，針對“門窗滲漏”這一客戶敏感點，專門做了一期淋水試驗直播。通過附設在外窗外側的PPR噴淋管，對5654扇外窗進行長達120分鐘的持續噴淋，以此來檢驗外窗的防滲漏效果。

2、建立工程品牌，將工程價值點成體系的傳遞出來

以前工程線總是埋頭拉車，這兩年一些房企的工程部越來越懂得價值輸出了。

比如有房企提出“透明建造”體系，從“標準透明、材料透明、過程透明、檢驗透明、 服務透明”五大維度入手，將工地開放常態化。項目從土建到精裝交付的每個建造環節，都采用現場圖片直播的方式展示給客戶。工地還設置了透明建造體驗區，客戶能體驗建筑的施工全過程，從結構到裝修、從隱蔽工程到觀感質量，里子和面子都可視化。

還有房企提出了“超級工廠”，系統梳理了工程三大亮點，即“全標準（8大精工建造標準、4項精細化工程管控）、全透明（材料透明、施工過程透明）、全檔案（材料檔案、工程驗收檔案等“家”檔案）”。

明源君認為，工程品牌的建立有兩大意義：

①是對工程價值點的系統化梳理，體系化輸出。

以前，工程配合營銷提供推廣材料，每個項目都要重新梳理一次，而輸出的價值點零散，無法體系化，也難以形成辨識度。建立工程品牌之后， 相當于把工程的價值亮點標準化，與營銷對接起來既高效，又不容易遺漏。

②直擊行業痛點，消除購房者疑慮。

這幾年各地項目陷入一交付就維權的囧局，購房者對產品質量缺乏信心，對房企缺乏信任。工程是項目開發過程中周期最長，對質量影響至大的環節，也是購房者疑惑最多的環節。主動向購房者公開工程建設過程、工程用材用料以及工程工藝工法等，可以打消購房者疑慮，強化他們對產品、對房企的信心。

小結

明源君此前曾多次提到，經營型項目總越來越吃香。這個現象的背后，正是房企從追求速度到追求經營質量的變化。相應的，包括工程線在內的地產人，想要順應大勢成為搶手人才，也需盡早建立經營意識。

另外，明源君認為，經營目標的達成，關鍵有兩點。

①橫向上打通各職能線，強化交圈。從前期定位、設計、招標采購、營銷、到后期運營等，都與工程供貨能力息息相關，只有打破部門墻，力往一處使，才可能達成共同目標。

②工程管理向前向后延伸，形成全周期管理模式。向前介入到前期階段的地塊研判、設計把控上；向后打通交付和物管，將工程缺陷數據反哺到項目前期，形成工程管理PDCA真正閉環。

當然，這要求房企內部形成一套流程制度為支撐，單靠一條線也難以施展拳腳。（更多交流可以添加主編微信kiwi52012，請備注公司?職務?姓名）

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關鍵詞： 工程項目